¿Por qué “medir” el NPS no es suficiente?

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Por: Carlos De la Torre Ugarte

En el 2003 Fred Reichheld, renombrado autor y consultor empresarial, acuño el término NPS, que al inicio significaba “Net Promoter System” y luego se conoció como “Net Promoter Score” para medir la lealtad de los clientes, fue descrito en un artículo del prestigioso Harvard Business Review, como «el único número que necesitas para crecer».

Como muchos sabemos, el NPS se basa, con muy pocas variaciones, en una sola pregunta: «¿Qué tan probable es que recomiendes a X a tus amigos / familia / colegas?»

Gracias a lo simple de esta pregunta, su sencillez al aplicarla, y sobre todo, su capacidad de predecir (hasta cierto punto) la lealtad de los clientes, el NPS fue rápidamente adoptado por empresas de todo tipo y tamaño alrededor del mundo. Actualmente, casi todas las industrias del mundo usan este indicador para medir la experiencia de sus clientes.

Sin embargo, en una entrevista en el portal de negocios, Bloomberg; Reichheld indicó que estaba abrumado por la transformación que había tenido este indicador en una interminable sucesión de “pequeñas encuestas” aplicadas para absolutamente cualquier actividad, una cita con el dentista, una visita a un banco, rentar un auto, pagar los servicios, o comer en un restaurante.

Estos pedidos de encuesta son tantos y vienen desde tan variadas fuentes, que es prácticamente imposible que no nos lleguen. Incluso cada vez son más notorios los casos en donde los empleados de las empresas presionan, e incluso sobornan a los clientes para pedir que los califiquen con altas puntuaciones en las encuestas, a menudo ofreciendo asistencia adicional si los clientes no están satisfechos al 100 por ciento. Dado que su desempeño (y su paga y posible continuidad laboral) está fuertemente atada a este indicador. Sin mencionar que muchas marcas comenzaron a atar bonos y otros incentivos a estas métricas.

Esto ha traído algunas dudas a varias empresas y departamentos de gestión de clientes: ¿qué tan confiable es información obtenida por un creciente número de encuestas enviadas a los clientes? ¿llega un momento que el cliente, al estar tan saturado de recibir encuestas, conteste a la ligera? ¿son válidas las respuestas de un cliente que han sido condicionadas por la presión del empleado que lo atendió?

Mucho se ha escrito y muchas medidas se han tomado para minimizar estas dudas, sin embargo, las encuestas a clientes no hacen más que aumentar. En gran parte debido a la creciente necesidad de retroalimentación de las marcas, usando este indicador como un motor de innovación y desarrollo de productos. Esta “hambre” de datos están alentando a las empresas a que envíen spam a sus clientes con más y más encuestas.

Las empresas bombardean tanto a sus clientes para obtener más información, y terminan obteniendo menos conocimiento.

No debemos malinterpretar las palaras de Reichheld, medir los indicadores, y buscar su mejora, es vital para las marcas, pero debe, si o si, hacerse con dos premisas inamovibles: La calidad de la información, y las acciones que se tomarán al respecto.

Problemas encontrados en la medición de indicadores

El “indicador” (NPS, CSAT, o similares) se ha convertido en muchos casos en una meta en sí, las marcas invierten grandes cantidades de dinero y recursos en levantar, analizar y desmenuzar esta información, se toman decisiones en base a ellos, se contrata (o despide) en base a ellos, se desarrolla productos y servicios en base a ellos. Pero se presta poca atención a otro tipo de canales de retroalimentación de los clientes. Las marcas que buscan realmente una relación significativa con sus clientes (y no conozco marca alguna que no desee esto) debe tener claro que los indicadores son una herramienta – de muchas – para poder conocer y entender a su cliente, y es en base a este conocimiento que las decisiones de marca deben tomarse, independientemente del indicador que nos ayudó a llegar a ello.

Tyler Douglas en su “Guía de la empresa para la experiencia del cliente”, menciona «El problema con NPS es que, si bien puede decirle si los clientes son propensos a recomendar, no puede decir por qué«, «el NPS no puede decirle qué parte de la experiencia hace que un cliente quiere recomendarle a un amigo o no.» Esto aplica a las encuestas que solo levantan el indicador NPS sin indagar las razones de la recomendación, aspecto que considero necesario al momento de medir un indicador, sobre todo en dispositivos del tipo Smiley Push Button o Happy-Or-Not, o sistemas tipo Stars Rate. Otro punto mencionado por Douglas (y que es inherente a casi todas las formas de levantamiento de información) es que son indicadores reactivos, cualquier decisión o medida que se tome (si es que se toma alguna) con un cliente insatisfecho o detractor, será reactiva. Al momento de analizar los resultados, incluso en sistemas de tiempo real, la información ya es obsoleta porque la experiencia del cliente ya pasó, no pudimos evitar que el cliente tuviera una mala experiencia. Finalmente, existen casos (afortunadamente pocos) en donde la marca está tan concentrada en el indicador, que su único fin es obtenerlo, procesarlo, y tomar (o no) decisiones comerciales al respecto. Pero se olvidaron del cliente que está insatisfecho, de aquel cliente que – en este momento – está decepcionado de su marca, que con su opinión a nuestra encuesta nos está dando una nueva (y quizá última!) oportunidad para hacer las cosas bien con ellos. Siempre digo a mis clientes cuando quieren medir NPS (u otro indicador similar): ¿qué acciones vas a tomar con los clientes que te dan baja calificación? ¿tienes una plataforma o sistema implementado de gestión de estos clientes (o vas a implementarla pronto)? Porque si no vas a tomar acción alguna con estos clientes, mejor no lo midas.

Y qué podemos hacer

Dejar de medir los indicadores no es una opción, son fuente de información importantísima de las marcas, y deben ser considerados recursos valiosos en la gestión, pero siempre acompañados de acciones que usen esos “recursos” eficientemente. Por ello recomiendo: Usar otras técnicas de retroalimentación complementaria, girar la marca a un enfoque que cultive una relación bidireccional y continua con los clientes. Douglas recomienda comprometerse con los clientes con frecuencia y construir su comprensión de ellos a lo largo del tiempo. Técnicas como el uso de las comunidades de insights – grupos grandes de clientes que optan por formar parte de un grupo que ofrece retroalimentación y sugerencias para mejorar los productos y la experiencia del cliente. Otras técnicas usadas son sesiones de co-creación, en donde los clientes colaboran mano a mano con las marcas en la detección y entendimiento de sus necesidades y permiten el desarrollo de productos y servicios pensados (realmente) en ellos. «Al cultivar relaciones a largo plazo entre los clientes y las marcas, las comunidades de conocimiento crean confianza y permiten a las empresas conocer quiénes son sus clientes, cómo se comportan y por qué«, dice Douglas. Y ya sea a través de estas técnicas, o cualquier otra, lo que las marcas necesitan hacer es buscar comprender y desarrollar empatía con sus clientes. Los indicadores puros (NPS, Satisfacción y otros) no lo hacen, ya que tienden a describir a los clientes como simples puntos de datos. Y no debemos olvidar implementar (o mejorar) modelos de gestión de clientes, que permitan tomar acciones reales de solución entre aquellos clientes insatisfechos, y también usar estos modelos como herramientas predictivas para el resto de sus clientes. Por ello, para mejorar su estrategia comercial y la relación con sus clientes -dos aspectos vitales que necesitan indicadores para poder medirse – lo que las marcas necesitan hacer es no solo medir las cosas, sino también centrarse en comprometerse con sus clientes de una manera más significativa.

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Carlos de la Torre Ugarte, Director de Experiencia en MADISON Perú

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